Le imprese, come gli imprenditori, invecchiano #finsubitoagevolazioni

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Il prof. Damodaran è un nome molto noto tra manager e studenti di finanza, spesso il suo nome si trova nella nota che indica le fonti utilizzate per calcolare il WACC in qualche valutazione d’investimento o d’impresa. Il database reso disponibile gratuitamente dai primi tempi di internet dal professore della Stern è forse il più grande contributo allo sviluppo delle applicazioni di teoria finanziaria e resta inspiegabile, almeno a familyandtrends, come Aswath Damodaran non abbia ancora vinto il Nobel per l’economia. Da agosto, Damodaran contribuisce anche ad una miglior comprensione delle imprese familiari con il suo nuovo libro The Corporate Life Cycle dove sostiene che ogni azienda ha un ciclo di vita, da startup a declino, che è necessario accettare che ciò accada e che bisogna gestire l’impresa di conseguenza. Per combattere l’invecchiamento ci sono tre possibili strade: “rinnovare” aggiustando ciò che non funziona per tornare a crescere, “riconfigurare” espandendosi in nuovi mercati o sviluppando nuovi prodotti, “rinascere” cambiando completamente il modello di funzionamento sperando di iniziare una nuova vita.

La prima considerazione è la conferma che l’anatema delle tre generazioni è un falso mito del capitalismo familiare: solo il 13,81% delle imprese al mondo ha più di 70 anni; tre generazioni sono pari a 75/90 anni quindi le imprese familiari sono più longeve di almeno l’86,19% delle imprese. Chissà se l’autorevolezza dell’autore e del suo sterminato database saranno sufficienti a far passare nel dimenticatoio l’anatema che Schumpeter lanciò dalla scalinata della Baker Library ad Harvard negli anni 40 (“in tre generazioni dalla tuta alla tuta”) e che ancora aleggia su tanti componenti della fatidica terza generazione?

La seconda considerazione è la conferma della responsabilità che ogni famiglia imprenditoriale ha di generare almeno un imprenditore in ogni generazione che con la forza di un azionariato unito “rigeneri” l’impresa adattandola alle mutazione del contesto competitivo. Quando questo non succede, come conferma Damodaran, l’impresa diventa vecchia e come quei carini ma polverosi soprammobili nelle case delle vecchie zie esce dal tempo e dal mercato, smette di fare qualcosa di utile per il cliente.

La terza considerazione riguarda come reagire all’invecchiamento. Rinnovare è una strategia efficace quando si rinnova in modo concreto qualche processo o area aziendale ma solo se il settore nel suo complesso non sta invecchiando. Il database di Damodaran, anche in questo caso, offre qualche dato interessante sui settori “vecchi”; presentano CAGR 19-22 di ricavi negativi: il 79,87% delle 154 imprese operanti nel Trasporto Aereo, il 71,74% delle 644 imprese del settore Hotels/Gaming, il 66,67% delle 51 imprese del settore Transportations/Railroads, il 60,47% delle 382 imprese del settore Restaurants/Dining, il 53,59% delle 334 imprese del settore Publishing&Newspaper. Riconfigurare è una buona strada ma, mette in guardia Damodaran, non bisogna prestare troppa attenzione alla dimensione del mercato e troppo poca ai punti di forza unici che si possiedono. Damodaran fa, in questo caso, eco a Porter che da sempre sostiene che l’analisi del contesto competitivo è utile nel breve-medio termine, ma che nella definizione della strategia di lungo termine, i.e. 10-50 anni, contano le competenze dell’impresa più che l’ambiente. Rinascere, infine, prevede di cannibalizzare o sconvolgere le attività esistenti per rinascere in settori completamente nuovi: questo può avvenire solo quando l’impresa è guidata da un agente di cambiamento con leadership e autorevolezza verso gli investitori e quando si ha il lusso di poter avere almeno dieci anni per completare la rinascita. Damodaran non parla specificatamente di imprese familiari ma non si può non vedere come sia più probabile che siano questo tipo di imprese ad avere le caratteristiche per la rinascita.

Damodaran conclude affermando che quando non sia possibile rinnovare, riconfigurare o rinascere, l’impresa deve prepararsi ad invecchiare serenamente, limitando gli investimenti, correndo meno rischi, liberando più flussi di cassa attraverso dividendi e rimborsi di capitale. Questa traiettoria richiede un capo azienda che non voglia crescere, che preferisca limitare rischi ed investimenti, che non si imbarchi in nuove iniziative… in sostanza un’azienda che invecchia ha bisogno di una guida “vecchia”.